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人力资源战略及规划

人力资源战略规划有广义和狭义之分。

  广义的人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化,预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为完成这些任务,满足这些要求而提供人力资源的过程。

  狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给情况作出预测,并据此储备或减少相应的人力资源。

人力资源战略规划不同于以往的人力资源规划,更强调规划的战略性。“战略”一词原为军事用语,是指作战的谋略。《辞海》中对战略的定义是:“军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素,照顾战争全局的各方面,规定军事力量的准备和运用。对战略的定义是:“在战争中利用军事手段达到战略目的的科学和艺术。”随着人类实践活动的发展,“战略”一词被广泛地运用于军事领域之外。

战略具有总体性、系统性、长远性、指导性、竞争性、现实性等特点,导致了人力资源战略规划比人力资源规划更全面、更系统、更长远。因此,人力资源战略规划着眼于长期规划,兼顾中期规划、短期规划;人力资源战略规划着眼于企业总体人力资源规划,兼顾部门人力资源规划、某项任务的人力资源规划;人力资源战略规划着眼于战略性人力资源规划,兼顾战术性人力资源规划。

人力资源战略的来源和制定

制定人力资源规划的步骤

趋势分析法

比例分析法

散点分析法

人力资源体系关系

绩效管理常见问题

薪资结构图

管理学家汤姆·彼得斯说: “企业或事业唯一真正的资源是人,管理就是充分开发人力资源以做好工作”。由此可见,企业运营的好坏同企业人力资源的开发与利用休戚相关。因此,面对激烈的竞争,转轨时期的国有企业,特别是中小国有企业,要对人力资源有足够的认识和高度的重视,做好人力资源战略规划,使企业更好地生存和健康地发展。

  1、充分认识到人力资源战略规划在中小企业生存发展中的突出地位

  IBM前任总裁沃森说过: “你可以接收我的工厂,烧掉我的厂房,然而只要留下我的人,我就可以重建IBM。”此话其深刻的含义就是,企业的核心竞争力是人,人是思维、知识、技术、创新的载体,是企业生存和发展的基本而又最重要的动力。中小国有企业在资金、产品、品牌、技术等综合实力上同大企业是无法相比的,只有用好人力资源,发挥人的潜能才能在竞争中生存。中小企业要做好人力资源的战略规划,采取“田忌赛马”的方式, “以己之长,克敌之短” ,使人力资源发挥最大的效能,方有可能在竞争中获得胜利。

  2、制定人力资源战略规划要符合企业发展战略规划

  企业人力资源战略规划应根据企业战略规划的总体目标及阶段要求来分步制定。企业在不同的时期对人员有不同的要求,这包括人员的知识结构、年龄结构,管理人员与操作人员的比例,不同专业人员比例等。企业在不同的时期会有不同的工作重点和不同的组织结构,也就需要有相应的人员要求。比如企业在起步阶段可能需要开拓型的人才及复合型人才,而企业发展到一定程度则可能需要管理型及专业型人才,而这些人才的准备和培养都应具有前瞻性和计划性。

  因此,人力资源战略规划要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术装备水平、产品开发和市场的开拓程度等方面的要求。

  3、要重点开发企业现有人力资源

  中小国有企业人力资源规划应着重开发目前企业中的人员潜能,用好企业已有人员。中小国有企业目前存在着人才流失的现象,其中许多人都是在过去计划经济时期由国家计划分配的一些大中专毕业生,正是由于计划分配使其中有很多优秀人才也就沉淀到中小国有企业,这些毕业生是中小国有企业非常宝贵的资源,应该好好珍惜。如果以目前的双向选择的就业形式,按照优势企业招聘到优秀人才的基本趋势,那么中小企业特别是国有企业是很难从人才市场上获得优秀人才的。因此,用好企业已有人才是人力资源规划的重点,也是中小企业的当务之急。一个企业不可能完全依靠外来人才来支撑, 自有人才对企业熟悉,对企业有着深厚的感情,把这种感情转化为动力,将对企业发展产生不可估量的作用。因此,对中小国有企业人力资源管理来说, 目前最重要的不是眼睛向外招聘人才,而是要向内用好现有人才。

  4、要掌握好自有人才与外部人才资源的互补关系

  企业要着重开发企业内部人力资源,并不是说就闭关自守,内部人员对企业熟悉但缺乏新思想,外来人员可以给企业带来新观念、新技术,但很难给企业带来一个需要长期稳定而又忠诚的员工队伍。因此,要充分认识到内外部人才的互补关系,要重视和善于利用企业外部人才为己所用。但是,如果过多地从企业外部吸纳人才,又可能会压制和打击企业内部人才的积极性和信心,使内部人员心态失衡,导致内部优秀人才的流失。因此,聘用外部人才要综合考虑外聘人才与自培人才的成本比较、人员的稳定性和对企业核心竞争力的影响。另外,使用外部人才并非一定要将其吸纳到企业内部来,针对一些项目或工作,需要特殊人才或不常用的专业人才,要考虑采用租借等形式来为企业服务,这样可以降低企业的人力成本。

  5、制定人力资源规划要量体裁衣、因时制宜

  中小企业制定人力资源规划要切合企业的实际,要根据企业自身的实力和企业的规模合理科学地吸纳和储备人才。要依具体情况,切不可好高骛远,脱离现实。层次过高的人才如果在本企业没有施展才能的舞台,不但无法留住他们,而且还会无谓地增加企业的人力成本。中小企业各种资源有限,要善于将有限的资源用在企业最需要的地方。制定规划要掌握好因时制宜、长短结合的原则,要充分认识到同一个人在企业不同的发展时期对企业的作用是不同的,而且企业在不同的时期也需要不同的人才,过去可能不是企业需要的人才,但现在就可能会是。因此,制定规划既要储备人才,又不要浪费人才;既要培养人才,又要善于发掘人才;既要考虑到企业目前所需要的人才,又要兼顾企业长远发展所需要的人才,只有这样才能使企业的发展平稳健康。

  6、制定人力资源战略规划要掌握人才流失的规律

  国有企业人才流失具有一定的规律,国有企业的大学毕业生在23~25岁年龄段是人才流失的高发阶段,在26~29岁年龄段是重要人才的流失阶段,在30~35岁年龄段是骨干人才的流失阶段。人才流失呈金字塔型,越往上人才流动性越小,但人才流失对企业所产生的影响却越大。因此,企业在制定人力资源战略规划时要根据规律和流失的原因来制定相应的措施和政策,来防止人才的流失,要根据不同年龄段人才的不同需求采取不同的对策。比如对高发阶段的人才要规划好其职业生涯并提供锻炼的机会;对第二个阶段的人才要体现出薪酬与能力的匹配;对第三个阶段的人才要给他们提供事业发展的舞台。只有这种有针对性的规划才能有效地防止人才的流失,使规划切实可行并真正发挥作用。

  7、制定人力资源战略规划应注重企业文化的培养

  企业人力资源的战略规划离不开企业文化,战略规划是由各个分段计划来实现的,而这些计划是靠一些科学合理的规章制度和工作程序来支持和保证的。

  人力资源的开发离不开“以人为本”的经营理念,离不开科学适用的考评体系、公平合理的分配机制、科学有效的激励机制等等,这些都是形成企业文化的重要组成部分。因此,有什么样的企业文化也就会有与之相适应的规章制度,也就决定了它适合什么样的人;反之,有什么样的规章制度就会形成相应的企业文化,也就会影响到企业人力资源战略规划的制定和实施。

  中小国有企业人力资源战略规划的制定是关系到企业兴旺与否的重要举措,人力资源在中小企业中所占的比重要大于人力资源在大型企业中所占的比重,人才对中小企业的重要性要大于其在大型企业中的作用。因此,中小企业要重视人力资源管理,要根据自身的特点,把握好上面所讲的几个问题,细心扎实地做好规划的制定,这是企业实现生存与发展战略最重要、最核心的因素,是中小企业构筑核心竞争力的关键。

 总之,人类已经步入了一个以知识为主宰的新经济时代,一个人才主权的时代。对于知识型企业,谁拥有一批高水平 高素质的人才队伍 谁就能够赢得竞争的优势,科学,台理的人力资源战略规划不仅有利于人力资源的合理配置和动态平衡,而且有利于企业战略目标的实现。同时,知识型企业人力资源的稀缺性和员工较强的流动意愿 进一步强化了人力资源规划的战略地位,企业必须将其作为战略制定和实施的重要组成部分。此外,人力资源战略规划必须与企业人力资源管理的其他体系,如绩效考核、薪酬制定 培训开发等相互配合,相互促进 并且通过这些体系使人力资源战略规划的结果得到具体的落实,力争职得其人 人适其职、人尽其才、才尽其用,实现企业人力资源的合理配合和有效开发。

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